Systemisch werken op hoogte

Sat, 20 May 2023 15:14:32 GMT

Systemisch werken onder minder ideale omstandigheden

Het is woensdagmiddag en ik zit te wachten in de lounge in Dublin. Het vliegtuig naar huis heeft vertraging en er is wat onduidelijkheid over de oorzaak. Voor mij is het eigenlijk wel prima. Ik heb net een paar intense dagen achter de rug. Samen met het managementteam van mijn Ierse opdrachtgever hebben we hard gewerkt aan vraagstukken rond leiderschap, missie, visie en strategie.
Dus ik neem nog maar een kopje thee en werk wat e-mails weg voordat ik nog een hoofdstuk lees uit het boek "Het nieuwe opstellen" van Hylke Bonnema.

Hoewel ik het boek al eerder heb gelezen, merk ik dat het nu op een hele andere manier resoneert. Ik lees over het omgaan met situaties waarin alles niet ideaal is voor systemisch werk. Deze passage raakt me nu wel, terwijl ik die de vorige keer waarschijnlijk gemakshalve heb overgeslagen.

Iets verderop zit een man die er geïrriteerd uitziet. Hij loopt regelmatig op en neer naar de receptie om een update te krijgen over de vertraagde vlucht. Hoewel ik niet weet waarom, lijkt het me logisch om contact met hem te maken. Voordat ik hem kan aanspreken, klinkt de oproep om naar de gate te gaan om te boarden.

Terwijl ik mijn tas in het bagagekastje opberg, komt de man uit de lounge het vliegtuig binnen. Het verbaast me niet dat hij naast mij komt zitten. We raken direct aan de praat en al snel hebben we het over elkaars vakgebied. Hij is nieuwsgierig naar mijn werk, vooral het systemische aspect ervan. Werken met de onderstroom? Dat moet ik hem eens uitleggen.

Ondertussen vertrekt het vliegtuig. Hoewel mijn vliegangst inmiddels is veranderd in acceptatie, voel ik me toch nooit op mijn gemak in zo'n vliegende bus. De beperkte ruimte, de drukte en het lawaai maken vliegen voor mij een noodzakelijk kwaad. Ierland ligt strategisch gezien op een plek waar alternatieve manieren om het eiland te bereiken schaars zijn en veel tijd kosten. Dus blijf ik afhankelijk van vliegen en probeer ik zoveel mogelijk online te doen via Teams en Zoom.

Is dit dan de situatie die Hylke Bonnema zo helder beschrijft? Ik denk het wel. Ondanks mijn eigen ongemak blijf ik in contact met mijn buurman in het vliegtuig. Het veld heeft echt kracht.

Mijn buurman stelt me een vraag, een vraag die zich goed laat opstellen. En terwijl het vliegtuig op kruissnelheid en hoogte komt, stellen we de vraag op. Het kleine tafeltje is voldoende. Het bekertje thee dient als representant. Het is een geweldige opstelling.
Volgens Hylke is het belangrijk om meters te maken. Nou, hier maak ik geen meters, maar mijlen.

Terwijl we beginnen met de daling richting Brussel, heeft mijn buurman nieuwe inzichten verworven. En ik? Ik heb ontdekt dat een tekort aan ruimte en een lawaaierige omgeving absoluut geen belemmering hoeft te vormen als het gaat om systemisch werk. Ik geniet ervan om met het veld te werken, zelfs als ik me niet op mijn best voel.

Inzicht in een organigram

Tue, 28 Mar 2023 15:33:48 GMT

En toen werd het ineens een opstelling

Als hoger veiligheidskundige begeleid ik bedrijven in zowel Nederland als in het buitenland bij het op een hoger niveau brengen van het veiligheidsbewustzijn, veiligheidscultuur en implementatie van verbetertrajecten. Tijdens dit soort trajecten werk ik nauw samen met het management en alle medewerkers binnen de verschillende afdelingen. Zo leer ik de bedrijven goed kennen en kan ik passend en haalbaar advies uitbrengen. Veiligheid raakt alle facetten van een bedrijfsvoering. Het gaat namelijk ook over financiën, continuïteit, procesoptimalisatie en nog veel meer. Het is dan ook niet verwonderlijk dat ik als veiligheidskundige soms ook een uitstap naar andere opdrachten maak.

In dit specifieke geval werd ik door een logistieke dienstverlener in het buitenland gevraagd om mee te kijken naar de (veiligheids)cultuur binnen het bedrijf. Dit was niet mijn eerste opdracht voor dit bedrijf, maar wel één die in lijn lag met de risico-inventarisatie die ik recentelijk had uitgevoerd binnen deze organisatie.

Het was een redelijk duidelijke opdracht, waarbij moet worden aangegeven dat de opdrachtgever van een doelgerichte aanpak houdt en meetbare uitkomsten noodzakelijk acht.

Verschillende werknemers hadden het bedrijf kortgeleden verlaten, waardoor er een aanzienlijke verandering in verantwoordelijkheden en posities plaatsvond bij degenen die waren achtergebleven. Hoewel de directie van mening was dat de rust was hersteld, werd mij gevraagd om de cultuur van de organisatie en werknemerstevredenheid te onderzoeken. Gezien het feit dat het bedrijf gevestigd was in een Angelsaksisch land met een bedrijfscultuur waarin persoonlijke verantwoordelijkheid, onafhankelijkheid en competitie centraal staan, wilde het bedrijf gebruikmaken van een bewezen systematiek waar meetbare conclusies uit getrokken konden worden.

Om een startpunt te hebben binnen de organisatie, besloot ik de Gallop Q12-enquête te gebruiken als tool om de symptomen inzichtelijk te maken voor het managementteam. Deze enquête meet de betrokkenheid en tevredenheid van werknemers binnen een organisatie door middel van twaalf vragen die zijn ontworpen om kernfactoren te meten die verband houden met het succes van een organisatie, zoals leiderschap, communicatie, samenwerking en ontwikkelingsmogelijkheden.

Hoewel de Gallop Q12-enquête niet specifiek gericht is op het meten van symptomen in een bedrijfscultuur, kan het wel worden gebruikt om te begrijpen hoe de cultuur van een organisatie van invloed kan zijn op de betrokkenheid van werknemers en hun bereidheid om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Een lage score op de Gallop Q12-enquête kan bijvoorbeeld duiden op een gebrek aan vertrouwen tussen werknemers en leiders, een gebrek aan duidelijke communicatie over bedrijfsdoelen en verwachtingen, of een gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers.

Om meer inzicht te krijgen in de afdelingen binnen de organisatie, vroeg ik HR naar een organogram van het bedrijf. Helaas was dit niet beschikbaar vanwege de recente reorganisaties, dus besloot ik de afdelingshoofden te vragen om hun afdeling uit te beelden met behulp van houten poppetjes. Tijdens mijn afspraak met het hoofd van de logistieke afdeling, die toevalligerwijs laag scoorde op de Q12-enquête, gebruikte ze deze methode om haar afdeling te laten zien. Terwijl we keken naar de organisatie die ze had opgesteld, werd ze onrustig. Ze zette het poppetje dat haar positie vertegenwoordigde achter een van haar medewerkers en legde uit dat ze achter hem schuilde en zonder hem het team niet kon aansturen. Ze voegde eraan toe dat hij het bedrijf ging verlaten en dat ze zonder hem haar werkzaamheden niet meer kon uitvoeren. Niemand wist op dat moment dat hij inderdaad zijn positie zou verlaten omdat het managementteam had besloten om hem toe te voegen aan een nieuw team voor een derde bedrijfstak. Dat dit geen schoonheidsprijs verdiende moge duidelijk zijn, maar de informatie was al wel beschikbaar in het systemische veld.

We hebben vervolgens een paar opties neergezet middels het inmiddels tot tafelopstelling gepromoveerde organogram. Het werd een zeer bijzondere sessie die haar veel zakelijke, maar ook persoonlijke inzichten gaven..

Aansluitend heeft er diezelfde middag een gesprek plaatsgevonden met het managementteam en haarzelf. De kaarten op tafel en een open en eerlijk gesprek volgde. Er is gekeken naar haar wensen, haar groeiproces en haar rol binnen het bedrijf. Tijdens het gesprek met het managementteam gaf ze aan dat haar recent verworven inzichten haar in staat hadden gesteld om het gesprek met het managementteam aan te gaan en haar eigen rol en wensen te bespreken.

En zo kan elk gesprek ineens een systemisch gesprek worden.

Erik, maart 2023